钉钉平台是哪个公司开发的(钉钉平台是哪个公司开发的软件)

主要观点

· 当产品功能相似的时候，本质上的差异是心智不同。最终区分产品受众的是心智，你选择什么样的心智，决定大家会在什么场景下首选你。

· 每一个赛道可能都是如此，第一名做大而全，第二名切一个很强势的刚需入口、刚需功能点，第三名一定是做细分市场。

· 没有所谓的最佳实践。不同行业、不同阶段的企业在应用系统和SaaS方面是有多样性的，做一个非常标准的系统服务客户，只是个阶段性的过程，未来不得不面对跟客户长期合作以及定制化需求。

· 数字化组织的两个核心要素：一号位的理念+数字化的产品工具，落到钉钉上是三个词：Context、Control、Communication。

· 组织数字化最基本的功能就是提效降本，数字化更大的价值在于业务数字化。

· 钉钉希望把整个产业的上下游协同起来。有三类产品在企业间提供价值：上下游组织、上下级组织、企业间内容和营销生态（包括视频号、看看、圈子、服务窗等）。

· 组织数字化和业务数字化的终局，对企业的价值就这三件事：全链路数字化，控制成本、效率、营收；数字资产，方便提升企业的决策效率？和基于数据加工以后的二次增值；云需要一个统一的端，云和端合到一起形成一套统一的数字化终极解决方案。

近日，钉钉总裁叶军、脉脉CEO林凡、湖畔组织专家道一与多位创业公司创始人就企业数字化工具的选择做了一次深入交流。

以下为叶军口述：

2015年，无招带领团队从“来往”项目撤出来之后做了钉钉，这是阿里少有的几次由员工自发驱动带来创新作品。最开始是希望解决企业的管理问题，让企业的管理从线下转到线上。

我是两年前来钉钉的，那时候钉钉是一个老板喜欢、员工不那么喜欢的工具。很多人认为，钉钉就是帮着老板管员工。

最近两年，我们做了很多改变，疫情之下，市场发生变化，国内外的同类产品都在迭代、升级。国外的Microsoft Teams、slack，国内的企业微信、飞书、WeLink等等，每个产品都在进步，我们也在观察学习。

我们非常重视管理，这是钉钉的性格也是基因。这两年，我们做了大量工作让钉钉这个产品更有温度。我们在员工协同、低代码开发、第三方生态繁荣方面做了大量工作。

这两年，钉钉保持高速增长。在疫情前，我们的DAU只有几千万，大量是聊天和考勤产生的。

最近两年，DAU结构有很大变化，出现了大量2000人以上的中大型企业的DAU。

中国五百强企业，接近一半在活跃地使用钉钉， “专精特新”企业名单上，有50%以上的企业在使用钉钉，国内的三甲医院也有一半以上使用钉钉。

使用钉钉的角色大大增加了，教师、HR、行政、财务、采购、工人、律师、物业等都在用，使用深度也从考勤逐渐渗透到“人财物事产供销研”各个方面。

走向开放的PaaS平台

1、重新认识toB平台的能力边界

现在，2000人以上的中大型企业贡献了钉钉1/3的活跃度。

我们在给这些大企业、大机构提供服务的时候，发现他们的定制化需求非常多，光靠钉钉自己是处理不过来的。

这促使钉钉做了战略上的取舍，从原来纯SaaS的定位转变为PaaS的定位。

我们内部也纠结过，是否要从“垂直”定位转换成“通用”定位，这种思路随着正确认识to B和to C的区别开始发生转变。

在to C领域里有很多这样的案例，多样性的垂直平台不见得比通用的平台差。to B领域里也是一样的，很多深耕垂直领域的公司，做得非常大。

可是，钉钉很难在每个垂直领域取得胜利，大家更多接触到的还是通用SaaS，比如HR、财务、采购等。其实行业里面有大量垂直的生态，每个行业隔行如隔山。

比如我之前参与浙江省“最多跑一次”这个巨型项目的研发，才发现政务领域有这么多的生态伙伴，此前从来没听说过，也不可能在网络上见到，但他们够专业，活得很好。

钉钉选择成为一个PaaS平台，尽量跟每一个垂直行业化的赛道的生态伙伴合作。

这两年，钉钉坚定了战略升级方向，选择做一个PaaS平台，跟每一个垂直赛道的伙伴合作，这是钉钉现在多样化、生态化策略的一个前提。

虽然钉钉现在的团队只有1000多人，但是我们不断增强PaaS能力，非常重视平台建设和生态合作，与很多合作伙伴、强大的SaaS供应商建立了伙伴关系，共同建立非常丰富的SaaS产品力和产品价值，跟钉钉深度集成，依然构建了强大的服务能力。

还有很多企业业务人员在钉钉上开发应用，现在钉钉上有350多万个应用，其中绝大部分是企业的业务人员自己用低代码搭建的，还有一部分是企业IT部门自建的采购系统、人事系统、法务系统、生产制造的MES系统、ERP系统等等，都是在钉钉上开发的。

对比整个App Store，也只有500万个应用。

2、产品本质的差异是心智

很多时候产品的功能是相似的，但各个产品面对的用户不一样。面对同样的点赞、同样的直播，应该取悦或者满足哪一类用户是产品的核心诉求。

心智永远大于产品功能，大于最后的所谓数字结果。

最终区分产品受众的是心智，你选择了什么样的心智，决定了大家会在什么场景下首选你。

这也是我跟团队经常传递的——所有的产品都是以心智为导向的。

产品功能大家都差不多，钉钉作为这个赛道头部的玩家，要满足千行百业的需求。在心智方面，我们更多想讲的是进步、普惠，更加符合企业的各种定制化需求。

在以往的心智中，钉钉是老板的一个工具，大家不会觉得钉钉体验好、协作方便。

这两年钉钉发生变化，我们在心智方面也发生了一些积极的扭转，用户给了我们很多积极正向的反馈。

过去七年里，老板对钉钉的认可度一直是超越员工的，最近一年左右，员工认可度慢慢升了上来，员工的NPS数据慢慢升上来了。

钉钉每天收到几千个各行各业的需求。有一天早晨，一个学生家长说他儿子跟同学在钉钉上拉了个群，家长很生气，说钉钉是来上课的，结果你在拉群。

这提醒钉钉，可能不得不设置一个功能，针对特定的小学生群体不允许建群、拉群。

这在其他平台是不可想象，但钉钉必须这样做。大量离散的需求在钉钉上发生，非常考验我们运营者和产品设计者，对治理能力的要求非常高。

过去有些企业从钉钉上切走，第一是没有服务好；第二，过去两年钉钉对于知识密集型企业所需要的协作工具，比如文档的重视度不够。

两年前我们的主战场不在这里，没有这么大的精力去搞这个事情。但这两年我们战略投入之后，像文档、会议这样的产品在能力上已经补齐了，知识库我们也做了，企业协作的需求得到很好的满足。

3、从开放API到容器级开放

很多人说，这两年钉钉每次新版本发布都有些新东西。钉钉的进步是被用户看在眼里的。

我的花名叫“不穷”，意思是我们要做到层出不穷的创新和迭代，只有这样，才能够走向未来。

本质上我们不惧怕竞争，但需要团结更多的生态，包括阿里云生态的支持，为我们的生态开放所有钉钉能够开放的接口和能力。

互联网公司都喜欢自研，这是互联网人的骄傲，大家都觉得自己更懂自己，最终选择自研。字节以前也用钉钉，团队还来过阿里交流，当时我们还给他们分享了阿里如何做自研、在钉钉上怎么做开发。

当我们看到这么多企业有能力去自研以后，钉钉的任务就非常聚焦，就是给这些企业提供丰富的API、丰富的接入形式，包括钉钉的连接器和主数据。

在API层面，大家都在跟我们对接，我们现在有2400多个API，同行也追得很快。

但是在连接器和主数据上，我们的优势非常明显，甚至连接器都已经生态化了。

前两天有一个生态合作伙伴很开心地告诉我们，一个月卖了20套钉钉专业版的产品，当然卖的时候是加上他们的连接器产品一起卖的，企业用这个连接器产品连接他们的财务系统和审计系统或者金蝶、用友的系统。

讲到开放，不可避免要讲到生态，平台上这些生态合作伙伴对于我们开放能力的支撑帮助是非常大的。

钉钉目前生态伙伴超过4000家，上架的公司软件超过1100多个，这可能是中国最大的SaaS市场。

从开放的角度，API的开放对于钉钉、飞书、企业微信这样的平台都是非常重要的，我们不仅自己开放API，而是希望跟伙伴一起开放API，最终的开放生态应该是人和人的连接、人和设备的连接、系统和系统的连接。

关于开放还有一个视角一定要谈，就是企业中已经有大量低代码的应用，比如钉钉上的简道云、氚云，还有钉钉的宜搭等等，大概有十几款低代码开发工具，这些低代码的应用有很多数据沉淀，能不能把这些信息孤岛连接起来？

比如基于一个平台底座的情况下，我们两个聊天过程中就能把一个业务直接完成了，甚至不需要脱离聊天界面。

像现在我们两个聊天，我可以直接发一个审批给你，你输入你的备注意见，不需要离开聊天界面就把事情做掉了。

像这样的开放能力本质上是把低代码这种底座平台的能力、第三方SaaS软件的开发者能力一起连接起来，这是我们在“开放”方面本质上、实质性的领先。

我们还有一点做得比较好的是“酷应用”，就是在不离开最高频的聊天界面的前提下，把一个第三方的应用，比如北森的工资模块、金蝶的账目科目模块、应收应付模块全部打碎，形成一个半屏的服务器界面，直接在这个界面进行操作。

过去当需要用到第三方应用的时候，一定是在聊天界面发一个链接，对方通过这个链接跳到H5页面，有了“酷应用”之后，用户就不用跳来跳去，体验非常好。

我们开放的早已不只是API，而是容器级的开放。我相信未来一定都会走到这一步，就是在容器内完成第三方应用的使用。

从组织数字化、办公数字化，到业务数字化

1、做深价值

钉钉在从组织数字化转变到业务数字化的前进方向上是最坚决的。我们不但帮助企业完成内部管理（内勤）包括人事、行政管理上的数字化，还做了大量工作，进入到业务数字化，在这个赛道上进行了非常有价值的探索。

我们将自己的品牌升级为“钉钉，让进步发生”，希望未来能够更深度地服务更多企业。如果只是聊天、写文档、很低频地管理一下员工，价值非常浅，几乎很难商业化。

我们在积极探索，希望能够跟企业的整个从组织数字化到业务数字化深度融合，帮助企业创造企业间连接的价值，企业跟客户连接的价值，企业生产制造的效率提升以及企业的智能决策，这是我们努力的方向。

2、钉钉产品设计的3C理念

早年钉钉的组织理念非常简单，叫做“组织在线”，简单到什么程度？

比如整个浙江省政府都在用钉钉，以前政府每年要做一本电话本，每个人、每个科室的电话都在上面，现在用了钉钉之后再也不用做电话本了。

最近两年，我们开始升级组织理念。

我的理念中最核心的精髓部分就是数字化组织需要两个核心要素，一个是企业一号位的理念，另一个是数字化的产品、工具，这两个结合会形成一套全新的组织治理的思想。

这套思想落到钉钉的产品层面，就是三个词：Context 、Control、Communication。

Control和Communication是钉钉2015年起家时候就做了的，IM、已读、未读、Ding消息，这件事我们要坚持，因为这符合中国绝大部分企业，特别是中小企业的诉求，他需要员工使命必达，事事有回应。

最近两年我们加大投入做了Context。现在钉钉上的第一个Tab页叫“消息”，第二个Tab页就是协作，“Context”，所有上下文场景的内容都丢到这个地方，包括文档、钉闪会、待办、知识库、项目管理、便签、视频号、商机等等。

第三个Tab页也是钉钉的强项，我们建立了一个行业标准——工作台。最近我们做上下级组织和上下游组织，这个是只有我们能做的。

从组织数字化的理念上讲，我觉得既要Context，信息分权、内容分权，又要Control。

我们为什么做Context？两年前我们没有做，也不重视，两年里钉钉补齐了这部分产品力，体验不断优化。

目前钉钉的用户使用时长已经非常高了，刚开始用钉钉用户就是聊天、走审批流，三五年后，现在钉钉文档每天的使用量过千万。

企业本身沉淀了很多文档和知识库，数字化沉淀、数字资产非常多，特别是知识密集型企业，大家的诉求非常强烈。

这些来自客户的需求倒逼我们重视做Context。

总体来说，钉钉对于通过内容和知识沉淀给到企业是我们非常坚定的方向。

今天的钉钉非常重视客户建议，尊重企业资产应该属于企业，也成立了大客户战略事业部，做定制化服务。

我们坚持开放，背后有一个非常明确的理念就是全力支持中大型企业的定制化需求。

而且因为开放，我们也鼓励企业能够自己做各种各样的业务，我们不会去碰。

凡能够成为行业头部的公司都具有各自的先进性，应该说先进组织各有各的特点。

服务他们的时候我发现我们的产品设计要坚持的地方，首先就是组织里面的信息分权，这跟我前面提到的Context很有关系。

信息分权是企业数字化非常关键的特征，在没有钉钉、微软teams、企业微信、飞书这样的产品之前，企业里的信息都是不对称的，企业用科层制加上信息不对称来管人。

钉钉的产品设计跟组织数字化背后的底层逻辑是高度相符的，我们从一开始就坚持了一点，就是信息分权、组织扁平。

一线员工可以随时找CEO，这是我们这个产品非常大的一个特点。

我们做到多样性的支撑，充分开放，同时坚持信息分权，普适于任何类型的企业、组织，因为这是我们的调性。

钉钉源自阿里巴巴这样一家互联网公司，十几万员工在用钉钉，这是一个为互联网而生的产品。如果连信息分权都没有了，你不如去用传统的ERP，有非常好的权限管理。

我们也挑客户，如果你不认可信息分权、扁平化，要我们改造成传统软件，那么对不起，这不是定制而是改我们的基因，我们不干。

3.从组织数字化到业务数字化

钉钉持续服务了这么多类型和行业的企业组织之后，看到企业的数字化过程基本可以分为组织数字化和业务数字化两大方面，二者又是相互交融、相辅相成。

组织数字化最基本的还是“提效降本”，从信息化时代到数字化时代，这是不可回避的价值，但这个价值非常浅，几乎没有企业特别是中小型企业愿意为降本提效花更多的钱。

对于越大的企业越有价值，比如阿里这样的企业用数字化工具管理后一年能省下几个亿，这可能是一家创业公司全年的收入。

组织数字化，就是做好降本提效这个基础功能。

我认为数字化最核心的价值在于业务数字化，即产供销研，生产、供应链、销售、研发，销售里包括了营销和对客户的服务。

本质上电商就是一种业务数字化，把销售环节数字化了。所以钉钉现在做的很多工作是围绕业务数字化开展的，做的是企业之间的连接，区别于企业与客户的连接。

钉钉上有2100万家企业和组织，这些企业之间可能是供应商关系、采购关系，同时也需要营销。

前两天我们上了一个很小的功能“商机”，就是招标信息，结果这个频道居然有100多万人来看，都是企业里的采购员。

企业间有三个比较好的产品，一个叫“上下游组织”，就是企业可以把它的采购方和供应方都拉到线上。

比如一汽，他们主动把它的所有汽车制造零配件供应商都拉上钉钉，我们没有做任何BD或者补贴。

还有一个叫“上下级组织”，还有最近在做的视频号，因为很多企业需要做toB的发布会，也就是企业级的发布会，最近荣耀、小米、oppo都在钉钉上做发布会。

这就是我们针对组织间的三类核心产品，在企业间连接提供价值。

在生产环节，钉钉跟黑湖这样的生态伙伴合作，做了数字工厂，供企业使用。

钉钉上的制造业企业并不是为了管员工，而是为了管生产过程。

对于一家生产制造企业来讲，最重要的是让每一个工人算清楚今天拿多少钱，这跟互联网企业完全不一样。

比如一家国内知名新能源制造企业，一线员工每天都会打开几次钉钉看今天的工资，因为他的工资是按件按天按时结算的。

怎么才能做到呢？就是要把每道工序，每项过程包括排班计划、原材料的认领、生产设备、维修等在钉钉上数字化。

研发也是，很多企业在用Teambition。因为越来越多的企业发现项目过程管不起来，只有目标没有过程，需要一些过程管理的工具把产业过程固化下来，形成一些好的流程。

流程就是结构化的知识积淀，流程变得更短能够节省整个组织的成本，提高效率。

竞争格局

1.如何做好“第一名”

我们面对的是一次非常有意思的商业竞争。钉钉跟其他友商，全都是繁荣的数字经济中的一个环节。

在繁荣的产业互联网启动过程中，各家打法不一样、玩法不一样，各有各的优势。

我们去年和今年做得最好的、得到市场认可的就是“开放”，此前中国缺少一个这样开放的PaaS，钉钉现在是这个位置的领导者。

飞书和企业微信也各有各的心智特点。

比如4S店会用企业微信加客户，企业微信非常强的心智就是做营销、做链接；如果是一家媒体公司，他们的选择可能会是飞书，他们的工作更需要文档协作。

每一个赛道里可能是都是如此，第一名做大而全，第二名切一个很强势的刚需入口或功能点，第三名一定是做细分市场。

钉钉今天满足的是更大范围普适的用户需求，我们会千方百计把体验做好，让大家感受到变化，努力照顾到各行各业各种角色，而不会那么鲜明地说我们只服务一部分人。

在钉钉这样开放的生态体系下，企业和应用开发者都会格外关注系统间链接和融合的问题。

首先有一个原则是：所有数据属于企业，不属于钉钉。在这个原则下，所有的ISV必须满足企业的诉求，哪怕他们是竞争关系，企业才是真正的甲方，这些第三方应用、SaaS的伙伴必须联合起来服务好客户。

在这件事情上，我们有自己的坚持和认知。我们认为企业应用系统、SaaS系统是有多样性的，必须尊重每家企业在不同行业、不同时期的定制化需求。

我来阿里巴巴十五年了，刚来的时候没有什么EHR也没有招聘系统，（入职）的时候，给我一张纸让我填信息，填完拿个夹子夹住，仓库里一叠一叠的纸。

后来我们工程师自己做了一套系统，写得很简单，我们部门自己用。公司不断做大，这样不行，我就买了PeopleSoft，当时惊为天人，从没见过这么好的软件。

又过了一段时间，阿里从几千人发展到几万人，发现PeopleSoft不能完全满足我们的需求，它为我们提供的是，它认为的最佳实践，而阿里这样一家中国特色的公司，业务多样、发展快、变化多，我们需要更合适自身需求的系统。

我们不得不自己开发自己的EHR。开发完这个EHR，我们以为万事大吉了，没想到后来又有了盒马、LAZADA、菜鸟、蚂蚁……每家公司的需求都不一样。

做一个非常标准的系统去服务客户只是个阶段性的过程，未来不得不面对跟客户长期的合作以及定制化的需求，这是我非常Believe的事情，为此我们做了酷应用，希望第三方应用开发的产品能达到原生产品的级别。

第三方应用只要把自己打碎了、模块化之后，就可以融入到钉钉的业务流程，比如就能跟我们的文档连接起来。这是我们对此的认知和看法，也是我们坚持。

2.对数字化终局的思考

身处这个行业，不得不思考一个问题：企业数字化终局应该是一个什么状态？市场本身的格局会是什么样？钉钉会起到什么样的作用？

我分享几个核心观点。

第一点，全链路数字化是必须的。以前做电商是销售的数字化，后来讲组织管理的数字化，现在讲业务数字化，我觉得所有的环节都会被数字化，各个角落的工作都应该被数字化。

比如以前我们上班都要刷工牌，四五年前，我改造了阿里巴巴园区刷工牌的地方，改成了刷脸，解放了双手。员工拿了包裹回园区的时候，不用再去掏工牌就能直接进。

这个例子说明，每一个小小的环节都是可以被数字化的。“人财物事产供销”全链路数字化是必然的，这是第一个趋势。

第二点，数字资产会变得越来越有价值，包括基于数字资产的交易、数字资产的溯源。无论是电子发票、电子签章、蚂蚁链等，数字资产就是生产资料。

现在企业估值多了一个新的考量因素，就是企业有没有长期稳定的数字资产，像钉钉、飞书、企业微信干的就是承担数据中台，帮助企业把数据资产沉淀下来，如此投资部门或者投资方可以长期跟进你的企业经营，据此给企业估值乘以一个系数，比如1.2，相当于一个加持。

所以，数字化对业务经营管理还有企业的价值都是有帮助的。

第三点，我认为中国的“云”和国外的“云”不一样，中国的“云”需要一个统一的端，中国每家企业都希望有一个统一门户、统一文化，所以“云”需要这样一个端。

当然“云”也可以有多个云，云和端合到一起形成一套统一的数字化终极解决方案。

总结一下，我认为，组织数字化和业务数字化的终局，对企业的价值就这三件事：

一是全链路数字化，控制成本、效率、营收；二是数字资产，方便提升企业的决策效率和基于数据加工以后的二次增值；三是云和端统一的技术栈。